Универзитети имају три основне мисије: истраживање, подучавање и друштвени утицај. Трећи се све више дефинише у комерцијалном смислу. Број лиценци за интелектуалну својину се повећао и формира се више спин-оут компанија. Ова промена је подржана независним прегледом спин-оут пракси1стандардизовано упутство за улагања2 и професионализација универзитетских канцеларија за пренос технологије3.
Будућност универзитета
За разлику од тога, академски консултантски рад, једно од најдиректнијих и најскалабилнијих средстава помоћу којих академици могу да обликују индустрију, владу и цивилно друштво, и даље је неразвијен (видети „Консултантски јаз“).
Саветодавни рад и други путеви размене знања често се третирају као административне функције. Такве активности се дефинишу и мере недоследно и добијају ограничено признање у евалуацији иновација у вези са истраживањем. У време када се универзитети суочавају са финансијским потешкоћама, а академско истраживање се често сматра удаљеним од свакодневних брига људи, то се мора променити.
Овде позивамо универзитете да олакшају академицима да обављају консултантски рад. Ако је рад правилно подржан, може да диверсификује приходе, изгради трајна партнерства и осигура да истраживање има опипљив утицај.
Зашто је консултантски рад важан
Постоје широко распрострањене предности за академике који нуде своје савете спољним организацијама уз накнаду. За високошколске установе, консултантски рад може да обезбеди флексибилан ток прихода у време финансијске кризе. Може да подстакне партнерства са индустријом и владом која стварају колаборативно истраживање, заједничка улагања и свеже изворе финансирања.
Он јача репутацију универзитета као покретача примењеног знања и економског и друштвеног утицаја. На пример, један мали софтверски тим на Универзитету Саутемптон, Велика Британија, претворио је алате за верификацију отвореног кода у више од 600.000 фунти (799.000 америчких долара) прихода од консалтинга дајући савете о железничким системима који су критични за безбедност између 2014. и 2021. (погледајте го.натуре.цом/44уеоцх).
За академике, консалтинг такође нуди професионални развој, шире мреже, финансијску награду и искуство из стварног света. То ствара порозност у каријери између академске заједнице, индустрије и политике, отварајући путеве ка лидерским улогама. На пример, консалтинг може подржати модел „спин-оут-цомпани“ модел: академик који је створио интелектуалну својину може бити ангажован као „фракциони извршни директор“ кроз консултантски уговор, омогућавајући им да допринесу компанији и развију вештине лидерства. Консултантски рад такође обогаћује истраживачку културу високошколских институција, дајући академицима директну повратну информацију о томе како се њихов рад користи у пракси, информишући предлоге за грантове и јачајући напредовање у каријери.
Извори: Вредност тржишта консалтинга, Завод за националну статистику; Академски консалтинг, ИП и спин-оут подаци, Агенција за статистику високог образовања
За друштво, консалтинг убрзава примену знања на националне приоритете, као што су чиста енергија, здравствена и социјална политика. Обезбеђује механизам за организације да имају користи од истраживања које финансира јавно. Такође осигурава да се универзитетска стручност примењује изван зидова кампуса и може да се врати у наставу са студијама случаја из стварног света које боље припремају дипломце за радну снагу.
Високошколске институције би могле да уграде модуле који симулирају праксу консултантских ангажмана како би се побољшало разумевање рада студената. У једном примеру, на Хенлеи Бусинесс Сцхоол, УК, развијени су консултантски пројекти вођени од стране индустрије како би студентима мастер студија пружили практично искуство.
Стога је консалтинг један од најнепосреднијих канала преко којих универзитети могу да остваре друштвени утицај. Ови пројекти су обично краћег трајања и лакши за постављање од других путева утицаја, као што су спин-оут компаније. Ипак, у већини институција консалтингу се посвећује ограничена пажња.
Изгубљена прилика
Користећи податке Агенције за статистику високог образовања Велике Британије о броју консултантских уговора и академског особља на девет универзитета, открили смо да је мање од 10% академског особља, у просеку, ангажовано на консултантским пословима. Академско саветовање вреди отприлике 500–600 милиона фунти годишње (566 милиона фунти у 2023–24.). То је еквивалентно 0,6% тржишне вредности британског менаџмент консалтинга (92 милијарде фунти према Канцеларији за националну статистику), или 2,8% сектора, на основу дефиниције Удружења менаџмент консултаната са седиштем у Лондону (20,4 милијарде фунти).
Током протекле деценије, број уговора о академском консалтингу пао је за 38% са око 99.000 у 2014–15. на мање од 62.000 у 2023–24. Више просечне вредности уговора довеле су до одређеног раста, са линеарним трендом укупног прихода од академских консултантских услуга који је порастао за 31% од 2014–15. до 2023–24. Али то је испод тренда у сектору менаџмента у Великој Британији, који је у том периоду износио 51%.
Неке институције су показале шта је могуће. У периоду 2023–24., 17 универзитета у Уједињеном Краљевству зарађивало је више од 10 милиона фунти годишње од консултантског рада у широком спектру дисциплина и индустрија, укључујући савете за развој лекова, тестирање напредних материјала, дигиталну здравствену процену, инжењерску анализу и саветовање о политици и социо-економској политици.
Консултант за медицинску паразитологију Веллингтон Оиибо извештава о стратегијама против маларије.Кредит: Адекунле Ајаии/НурПхото преко Геттија
Подаци су мање доступни за институције у другим земљама; ограничене информације (укључујући личне комуникације са америчким канцеларијама за пренос технологије) сугеришу да приход од консалтинга обично не чини велики удео у промету институција. Ово указује на глобално недовољно коришћење академске експертизе кроз консалтинг, чак и међу светским универзитетима са најинтензивнијим истраживачким радом — и изгубљени ток прихода за високо образовање. Само менаџмент консалтинг у Сједињеним Државама процењен је на 407 милијарди долара у 2025, према компанији за истраживање тржишта ИБИС Ворлд.
Приватне консултантске фирме се све више крећу на ово недовољно искоришћено тржиште, користећи могућности које универзитети занемарују. Универзитетске уговорне канцеларије обично занемарују мале (испод 5.000 фунти), брзе једнократне пројекте јер представљају премали приход за оптерећене институционалне ресурсе, стварајући простор за уговорно-истраживачке организације и техничке консултације са агилношћу да захвате ову потражњу. Ако универзитети не реагују, глобалне фирме за професионалне услуге ће наставити да доминирају простором у коме би академски увид могао да донесе директну друштвену корист.
Полици патцхворк
Слаба институционална политика консалтинга је један од разлога за ову пропуштену прилику. Испитали смо политике на 30 универзитета који су угостили најмање 5 будућих лидера у области истраживања и иновација (УКРИ) — 7-годишњи програм стипендирања осмишљен да развије лидере у истраживању и иновацијама у академским и пословним круговима — допуњен анкетама 76 сарадника и интервјуима са особљем за трансфер технологије на истом универзитету. Наша анализа одражава праксе у подскупу институција које се интензивно баве истраживањем, укључујући и нашу сопствену, и има за циљ да информише дискусију у целом сектору уместо да прописује један модел.
Велика наука се дешава у сјајним тимовима – истраживачке процене морају покушати да то обухвате
Резултати откривају фрагментиран систем. Две трећине универзитета које смо испитали имају јавно доступне политике, од којих два забрањују приватно саветовање. Дозвољено време за консултације по уговору са универзитетом креће се од неограниченог до 30 дана или мање годишње, или само до личног времена. Институционални трошкови се крећу од 10 до 40% консултативних накнада.
Када смо водили интервјуе са особљем које управља академским консултантским услугама на више универзитета у Уједињеном Краљевству, административна кашњења и недоследни подстицаји или признавање консалтинга често су се наводили као уобичајени проблеми. Резултат је патцхворк праксе, у којој могућности мање зависе од стручности, а више од институционалне флексибилности.
Финансијски исходи за академске раднике увелико варирају, од флексибилних накнада договорених између клијента и академика до цена дана које је одредио универзитет. Неки академици одлучују да свој приход од консалтинга ставе на истраживачке рачуне у својој институцији како би подржали своју групу или одељење, али да ли је то дозвољено и под којим условима, варира између универзитета, па чак и одељења у истој институцији. У неким организацијама, до 50% зараде појединца може бити преусмерено у институционалне фондове за истраживање.
Услуге подршке академском консалтингу такође се разликују између универзитета и унутар њих, при чему нека одељења или канцеларије за трансфер технологије пружају подршку у осигурању, уговарању и преговорима, а друге институције не пружају је. Одобрења уговора се крећу од 24-часовног обрта до месеци преговора. Суочени са овим препрекама, неки академици се окрећу приватном консалтингу који се спроводи ван њихових уговора о раду, често без законског покрића, а понекад и у супротности са институционалним условима.
