Poverenje je jedna od reči koju često koristimo u obrazovanju. Škole žele poverljive odnose, a školski okruzi uključuju poverenje u svoje strateške planove. Većina timova liderstva govori o izgradnji poverenja među zaposlenima. Nažalost, koliko god se trudili, niko nikada nije izgradio poverenje time što bi ljude podsticao da veruju jedni drugima.
Poverenje se razvija kroz iskustvo. Prema članku objavljenom u Harvard Business Review od strane stručnjaka za vođstvo Frances Frei i Anne Morriss, postoje tri osnovna pokretača poverenja: autentičnost, logika i empatija. Poverenje, kroz ove tri ključne tačke, najverovatnije raste kada ljudi zajedno rešavaju teške probleme, ispunjavaju obaveze, prevazilaze prepreke i doživljavaju uspeh kao tim. Vremenom ta zajednička iskustva stvaraju poverenje jednih u druge. Poverenje postaje rezultat, a ne nužno početna tačka.
Mi dvoje stalno pokušavamo da otkrijemo da li se kolektivna efikasnost lidera razvija na sličan način. Poznati psiholog i istraživač Albert Bandura definisao je kolektivnu efikasnost kao zajedničko uverenje grupe u njenu zajedničku sposobnost. Ta definicija oblikovala je decenije istraživanja o efikasnosti nastavnika, kolektivnoj efikasnosti nastavnika i efikasnosti lidera.
Međutim, ostaje jedno pitanje koje nas i dalje intrigira. Ako je kolektivna efikasnost lidera zajedničko uverenje, kako se to uverenje razvija? Istraživanja Kennetha Leithwooda i Dorisa Jantzi-ja, u gotovo dve decenije, pokazala su da kolektivna efikasnost lidera ima značaj. Timovi liderstva sa snažnijom kolektivnom efikasnošću stvaraju jače organizacione uslove koji na kraju utiču na učenje učenika.
Jedna od lepota istraživanja, kad se pravilno posmatra, jeste koliko postavlja novih pitanja. Ako kolektivna efikasnost lidera utiče na unapređenje škole, na koji način timovi liderstva namerno neguju tu efikasnost?
Tom Guskey je opsežno istraživao i pisao da nastavnici retko menjaju svoja uverenja jer ih neko uverava da razmišljaju drugačije. Umesto toga, uverenja se često menjaju nakon što nastavnici učestvuju u značajnom učenju, implementiraju nove prakse, posmatraju pozitivne rezultate i razmišljaju o dokazima uspeha. Drugim rečima, uverenja rastu kroz iskustvo.
Ta ideja duboko odjekuje u onome što smo primetili radeći sa kolektivima liderstva širom škola, okruga, država, pokrajina i regiona. Timovi liderstva ne čine jača kolektivna uverenja samo zato što prisustvuju istom seminaru ili čuju istog glavnog govornika. Umesto toga, počinju time što razvijaju zajedničko razumevanje problema koji pokušavaju da reše.
Oni se angažuju u autentičnom zajedničkom radu, a ne u podeli zadataka i stalnom izveštavanju, i kontinuirano ispituju dokaze koji im pomažu da razumeju da li njihove vođstvene akcije čine razliku. Vremenom im se međusobno poverenje povećava, i nije zato što im je neko rekao da veruju. To je zato što su zajedno doživeli uspeh.
Kako postići taj uspeh
Timovi liderstva ne smeju da čekaju rezultate godišnje procene pre nego što odluče da li su postigli taj uspeh. Moraju brzo da saznaju da li treba da nastave, prilagode ili odustanu od strategije. Treba da traže vodeće indikatore.
Evo čega se timovi treba da pridržavaju:
- Da li se saradnički razgovori unutar tima sve više fokusiraju na učenje?
- Da li posmatranja u učionicama pokazuju veću doslednost u nastavi?
- Da li nastavnici koriste zajedničke formativne procene da prilagode nastavu?
- Da li učenici pokazuju dublje angažovanje?
Ove mere nisu zamena za podatke o postignuću. One su dokazi koje timovi liderstva koriste dok se unapređenje još uvek odvija. U isto vreme, trebalo bi da se pitaju da li ti vodeći indikatori jačaju samu kolektivnu efikasnost lidera, kao što mi radimo.
Kada timovi liderstva više puta zajedno iskuse uspeh, taj zajednički dokaz može ojačati njihovo kolektivno uverenje da mogu nastaviti da unapređuju nastavu i učenje učenika. Ta mogućnost takođe otvara nekoliko pitanja koja verujemo da zaslužuju veću pažnju.
Kako kolektivna efikasnost lidera razvija se tokom vremena?
Kako timovi liderstva prelaze iz ličnog poverenja u istinski zajedničko uverenje?
Kako vodeći indikatori doprinose tom razvoju?
Kako kontekst utiče na taj proces kroz škola, okruge i regionalne kolektive liderstva?
Ova pitanja nisu da dovedu u pitanje važan rad koji je prethodio, već nadograđuju na njega. Bandura nam je pomogao da razumemo šta je efikasnost. Guskey nam je pomogao da razumemo kako se uverenja često razvijaju kroz učenje i dokaze. Leithwood i Jantzi su pokazali zašto kolektivna efikasnost lidera ima značaj.
Naša nada je da doprinesemo sledećem poglavlju te rasprave ispitivanjem kako timovi liderstva namerno neguju zajednička uverenja kroz zajedničko istraživanje, disciplinovano usmeravanje pažnje na dokaze i kontinuirano učenje liderstva. Naš nedavno objavljeni istraživački rad o kolektivnoj efikasnosti lidera predstavlja naš prvi pokušaj da bolje razumemo šta se dešava pre nego što timovi liderstva razviju zajedničko uverenje da, zajedno, mogu poboljšati učenje odraslih, nastavnu praksu i učenje učenika. Za nas, nije pitanje da li kolektivna efikasnost lidera ima značaj. Pokušavamo da razumemo kako timovi liderstva namerno grade to uverenje.
