Obrazovni lideri su pod ogromnim pritiskom. Očekuje se da poboljšaju ishode učenika, podrže profesionalni razvoj nastavnika, pronađu put kroz konkurentne inicijative, upravljaju budžetima, odgovore na zahteve zajednice i održe koherentnu viziju poboljšanja. A traži se da to rade istovremeno dok vode kroz sve složenije uslove.
Uzimajući u obzir te zahteve, iznenađujuće je da mnogi okruzi ne nude više od jednodnevnih radionica ili konferencija za lidere da prisustvuju. Nažalost, retko pohađaju ove radionice i konferencije zajedno sa ostalim liderima, ili često sa svojim timovima za vođenje, što može negativno uticati na sposobnost tima da stvori zajedničko razumevanje o nekim od najvećih problema unutar njihovih škola ili okruga.
Ta praznina u razumevanju navela nas dvoje da sprovedemo višegodišnju kvalitativnu studiju, nedavno objavljenu u Međunarodnom časopisu o obrazovnoj politici i liderstvu. Naše istraživanje fokusiralo se na kolektivnu efikasnost liderstva, što predstavlja zajedničko uverenje među timovima za vođenje da, svojim zajedničkim delovanjem, mogu pozitivno uticati na učenje odraslih i učenika.
Šta smo otkrili, izaziva neka uobičajena uverenja o vođenju. Neka od tih pretpostavki su da timovi liderstva nemaju posvećenost ili da nemaju stručnost. U većini slučajeva, timovi sa kojima smo radili bili su duboko posvećeni poboljšanju ishoda za učenike i nastavnike. Ipak, čak i veoma sposobni timovi liderstva često su se teško snalazili da pretvore svoje pojedinačne snage u zajednički uticaj.
U našem radu, kao i u istraživanju, zabeleženi su poremećaji u tome kako se timovi međusobno angažuju u tri predvidljiva područja.
Prvi, timovi imaju poteškoća da razviju istinsko zajedničko razumevanje prioriteta. Mnogi lideri veruju da su usklađeni jer mogu da nabroje iste strateške ciljeve. Međutim, usklađenost njihovih delovanja i ponašanja prema tim ciljevima se razlikuje, što ukazuje na nedostatak zajedničkog razumevanja. Zajednički jezik ne mora uvek dovesti do zajedničkog razumevanja. To je jedan od razloga zbog kojih smo pre godinu dana pisali ovaj post fokusirajući se na to kako veliki broj lidera, bez obzira na zemlju, radi na istim zajedničkim problemima. Od tada smo sarađivali sa stotinama drugih lidera, na nivou škole, distrikta ili regije, koji se suočavaju sa istim problemima.
Drugo, timovi često mešaju prijatnu saradnju sa kolegijalnom saradnjom. Kolegijalna saradnja se često opisuje kao zajednički rad. Mnogi sastanci liderstva fokusiraju se na ažuriranja, logistiku i izveštavanje. Iako su te aktivnosti neophodne, one nisu isto što i bavljenje zajedničkim radom. Najjači timovi za vođenje u našem istraživanju provode manje vremena razmenjujući informacije, a više vremena zajedno proučavajući probleme prakse, dovodeći u pitanje pretpostavke i učeći jedni od drugih.
Treće, i možda najvažnije, timovi se bore da pronađu značajne dokaze napretka. Često dokazi napretka nisu usklađeni ili direktno povezani sa ciljevima. Timovi prikupljaju podatke radi prikuplanja podataka bez pravog cilja. Ovaj nalaz se dosledno pojavljuje u različitim kontekstima. Timovi za vođenje često mogu da opišu šta rade. Mogu da objasne svoje planove i inicijative. Ali mnogi otkrivaju da im je teško da utvrde da li njihove aktivnosti vođenja zaista poboljšavaju uslove koji podržavaju nastavu i učenje.
Prečesto, dokazi koje prikupljaju sastoje se od liste za proveru implementacije ili merila ishoda na kraju godine. Do trenutka kada lideri dobiju te informacije, prilike za prilagođavanje su već prošle.
Jedan učesnik je, tokom našeg istraživanja, primetio da timovi za vođenje često postaju bolji u dokumentovanju aktivnosti nego u razumevanju uticaja. Ovaj nalaz ima značajne implikacije za obrazovno liderstvo. U školama često podstičemo nastavnike da ispituju dokaze o učenju učenika, da preispituju praksu i prilagode nastavu prema onome što otkrivaju. Ipak, timovi za vođenje ne primenjuju uvek isti disciplinovani proces istrage na sopstvenom radu.
Najefikasniji timovi u našem istraživanju razvili su rutine koje su im pomogle da odgovore na tri ključna pitanja:
- Da li imamo zajedničko razumevanje onoga šta je najvažnije?
- Da ли se bavimo značajnim zajedničkim radom koji poboljšava našu kolektivnu sposobnost?
- Kojim dokazima možemo da potvrdimo da naše vođstvo doprinosi napretku i utiče na učenje učenika i odraslih unutar naših škola?
Kada su timovi redovno analizirali ta pitanja, izveštavali su o jačoj koheziji, dubljoj saradnji i većem samopouzdanju u njihovu sposobnost da kolektivno utiču na poboljšanje.
Zato verujemo da budućnost obrazovnog liderstva zavisi manje od razvoja individualnih lidera, a više od jačanja efikasnosti timova za vođenje.
Škole napreduju kada odrasli zajedno uče. Distrikti napreduju kada timovi za vođenje zajedno uče. Ono što znamo je da sistemi takođe napreduju kada lideri razviju zajedničko samopouzdanje, strukture i navike neophodne da se prelazi sa ličnog znanja na zajednički uticaj.
Izazov obrazovnih lidera nije samo u tome da li imaju nadarene ljude za okruglim stolom. Napredak i uticaj neće doći ni kada lideri na nivou škole ili okruga biraju članove svojih timova koji traže najmanji otpor i mehanički se slažu sa onim što lider želi.
Dvoje autorâ bili su srećni što su duži vremenski period radili sa mnogim timovima za liderstvo i mnogo su naučili od njih. Verujemo da je ovo istraživanje način da i drugi timovi uče od njih.
