Današnji post nastavlja seriju u kojoj obrazovni stručnjaci dele savete rukovodiocima distriktа za obrazovanje.
‘Trougao uspeha’
Michael Hinojosa je proveo više od 27 godina na poziciji superintendenta/CEO-a šest javnih obrazovnih sistema, uključujući dva među 25 najvećih u Sjedinjenim Državama: Dallas ISD i okrug Cobb u predgrađu Atlante. Njegova karijera u javnom obrazovanju, od nastavnika i trenera do superintendenta/CEO-a, traje više od četiri decenije:
Molimo vas da shvatite moć Trougla uspeha. Šta to jeste? Ja sam bio izvršni direktor/superintendent 27 godina u šest zajednica. Tek tokom trećeg mandata kao superintendent sam otkrio šta tačno predstavlja Trougao uspeha.
Naučio sam da izučavam razmišljanja uspešnih superintendenta. Godine 2002, postao sam superintendent veoma uspešnog (tada) predgrađskog školskog distrikta van Houstona. Sreo sam dvojicu prethodnika koji su služili pet i 13 godina, uzdržano poštovanje. Oba su bili veoma uspešna, ali veoma različita.
Superintendent koji je imao najduži staž uveo me u koncept Trougla uspeha. Ubedljivo me je podstakao da sledim ceo koncept koji je godinama praktikovao. U sredini tog trougla su učenici. On je tvrdio da ako bi sve tri strane trougla išle u istom smeru, ishodi za učenike bi bili izuzetni.
Moj mentor je tvrdio da je na vrhu trougla školsku upravu. Oni su vaši šefovi; vi niste njihovi. Istakao je da su različiti po porodičnom i obrazovanju. Napomenuo je da ćete po prvi put u karijeri biti procenjivani od građana bez stručne obuke kao vi. U suštini, po definiciji, oni su izabrani zvaničnici, ili, kako neki kažu, političari. Cinici tvrde da su mnogi amateri političari. Bez obzira, oni su vaši šefovi.
Na jednoj osnazi trougla je osoblje. I ono je veoma raznovrsno. Više od polovine njih su obrazovani stručnjaci koji su prošli sličan razvoj kao i vi, ali ne sav. Usko sarađujete sa svojim neposrednim saradnicima, ali kritično zavisite od svih ostalih — od radnika u službi ishrane do portira, vozača autobusa, nastavnika, direktora i ostalih centralnih zaposlenih. Ne podučavate jednog učenika, ali morate uticati na sve grupe zaposlenih navedene gore kako biste koristili učenicima u svakom pogledu.
Na drugoj osovini trougla je zajednica. Zajednica nije monolitna. Takođe je veoma raznolika po svakom pogledu, obuhvatajući lidere iz vlade i građanskog društva, roditelje, aktiviste u zajednici, kao i nevladine i profitne subjekte. Oni su ti koji biraju vaš odbor. Učestvovanje na izborima za školsku upravu je najmanje moguće. Oslanjate se na zajednicu da obezbedi mnoge resurse za vaš distrikt kojim rukovodite.
Moj mentor je rekao da ako sve tri strane trougla idu u istom smeru, vi kao vođa možete procvetati. Ako samo dve strane idu u istom smeru, jedino što možete jeste da preživljavate od plate do plate. Nije važno koje dve strane su u pitanju, jer one sve utiču jedna na drugu. Ako samo jedna strana podržava vas, onda „ugasite svetla, zabava je završena.“ Morate što pre naći drugi posao jer ovaj je gotov.
Odmah po toj spoznaji, počeo sam ujednačeno da raspoređujem vreme u svakom delu trougla. Osoblje mi je bilo najlakše da utičem jer sam posjećivao kampuse svakog sredu tokom celog mandata. Ponedeljkom su dani kada sam obično provodio sa starijim osobljem. Četvrtkom su postali dani za sastanke upravnog tela. Utorci i petci postali su dani za zajednicu, uz poneku preklapanje. Celo vreme sam obeležavao raspored bojom kako bih strateški gradio važne odnose u svakom uglu trougla.
Iako ovo može biti blago simplifikovanje složene strategije, bez sumnje verujem da mi je to produžilo karijeru. Jedan sam od retkih superintendent-a koji su imali priliku da odluče kada je vreme da spakujem kofere. Dugovečnost je doprinela uspehu koji sam doživeo jer sam bio nameran u sprovedenju Trougla uspeha. To je moja priča i držaću je!
‘Dajte svom osoblju profesionalnu agenciju’
Jay Schroder je autor knjige Teach from Your Best Self: A Teacher’s Guide to Thriving in the Classroom. Nakon što je 24 godine podučavao engleski jezik u srednjoj školi, trenutno radi za Southern Oregon Regional Educator Network (SOREN), vodeći profesionalno usavršavanje koje pomaže obrazovnim radnicima da povećaju otpornost, izbegnu sagorevanje i uspevaju usred izazova obrazovanja.
U intervjuu koji sam dao za Forbes, rekao sam da su nastavnici jedan od najvećih neiskorišćenih resursa Amerike.
Rekao sam da su neiskorišćeni jer nastavnici ne mogu da ostvare svoj puni potencijal kada su iscrpljeni i jedva dočekuju letnji raspust.
Tipično, „rešenje“ je nalaženje novih zadataka i novih pedagoških pristupa uz uspostavljanje sistema koji „drži nastavnike odgovornima.” Naravno, ovo samo povećava teret na nastavnicima.
Govorim iz ličnog iskustva: kada sam preopterećen i kada mi se čini da me micromanagement guši, anksioznost raste, samopouzdanje opada, a kvalitet mog podučavanja trpi. Ovo se dešava svima; znam državne nastavnike godine koji, pod ovim uslovima, posrnu.
Takav je način na koji je naš mozak konfiguisan. Kada su ljudi pod velikim stresom, limbički sistem uzima resurse iz mozga zaduženog za učenje i mišljenje i preusmerava ih ka mozgu za preživljavanje. Nastavnici ne mogu efikasno da poučavaju iz mozga zaduženog za preživljavanje.
Implicitna pretpostavka koja očigledno pokreće ovaj problem jeste: Učenici uče zbog onoga što nastavnici rade. Ova pretpostavka vuče korene još iz industrijske revolucije. Početkom 20. veka, stručnjaci za efikasnost smatrali su da su radnici deo mašine; ako bi radnici radili pravu stvar na pravilan način, mašina bi funkcionisala glatko, a proizvodi bi imali jednaku kvalitet.
Prevedeno u obrazovanje: Nastavnici su zupčasti delovi u mašini za obradu učenika i ako rade dovoljno ispravnih stvari na pravilan način, učenici će naučiti jednako.
Prema logici, ako učenici ne uče dovoljno, to znači da nastavnici ne rade dovoljno. Zato im dodajemo još obaveza, a zatim ih micromanadžmentom nadgledamo da bi to svršili.
Ovo ne funkcioniše.
Šta ako je naša pretpostavka o tome šta je bitno za učenje učenika pogrešna? Šta ako verzija sebe koju nastavnici koriste pri podučavanju više naglašava uspeh učenika nego samo ono šta rade? Šta ako su nastavnici već intrinzično motivisani da daju najbolje od sebe za učenike, i iz celog mozga njihova najbolja verzija automatski donosi reflektirane, pametne nastavničke poteze?
Ako je ovo tačno, možda je rešenje problema obrazovanja da se nastavnici oslobode tereta.
Kada nastavnici napreduju, to pomaže učenicima. To je zato što su mentalni i emocionalni stanja zarazni. Ako su nastavnici opušteni i otvoreni za učenje, verovatno su i učenici takvi. Jedan od razloga su ogledni neuroni.
Ogledni neuroni se aktiviraju prateći ponašanje ljudi u našoj okolini. Preopterećena nastavnica navodi učenike da reaguju isto: pod stresom i anksiozno. Međutim, ako nastavnica ostane smirena u mozgu za učenje, njeni učenici će se verovatnije prilagoditi i reagovati iz svog mozga za učenje.
Na osnovu ovoga, evo mog saveta za superintendent-e:
1. U svakom predloženom zahvatu (bilo da je reč o novom kurikulumu, novoj primeni tehnologije, novim profesionalnim zadacima, nametnutim pedagoškim pristupima …), zapitajte se koliko dodatnog opterećenja će ovo doneti osoblju? Ako ustanovite da je promena značajna, šta ćete skinuti sa tanjira nastavnika kako biste kompenzovali povećanu potražnju?
2. Dajte svom osoblju profesionalnu agenciju. Istraživanja pokazuju da nedostatak agencije povezuje se sa povećanim nivoom demoralizacije, cinizma i sagorevanja.
3. Redovno se proverava sa vašim administrativnim timom. Ako je vaš administrativni tim iscrpljen i izgoreo, to će negativno uticati na osoblje koje vodi (opet ogledni neuroni).
4. Kultura škole i distrikta je bitna. Naša sposobnost da damo sve od sebe zavisi od podrazumevanih pretpostavki, kodeksa, normi i ograničenja u našem okruženju. Stvaranje školske kulture koja podržava svakoga da bude u najboljem stanju uma može biti najveći uticaj na postignuća učenika.
5. Postupajte prema svom osoblju onako kako biste želeli da se i ono ponaša prema studentima. Kao nastavnici, savetuju nas da pozdravljamo učenike pri ulasku, koristimo pristupe prilagođene traumama, podržavamo one u problemima, dajemo učenicima glasa i izbora, tretiramo ih s dostojanstvom, negujemo osećaj pripadnosti, razvijamo studentske saveze, stvaramo kulture brige … Ipak, mnogi administratori ne stupaju u ove odnose s nastavnicima. To doprinosi cinizmu, demoralizaciji i sagorevanju.
Nastavnici koji rade iz svog osveženog najboljeg sebe svakodnevno čine mnoge male čudesne stvari koje otvaraju potencijal učenika. Lideri distrikta mogu doprineti stvaranju ovih čuda tako što će osloboditi nastavnike tereta kako bi imali kapacitet da prave magiju za koju su zaposleni.
Zahvaljujem Michaelu i Jayu što su podelili svoja razmišljanja!
Današnji post je odgovorio na ovo pitanje:
Koji biste jedan do tri saveta imali za superintendenta školskog distrikta i zašto biste baš te predloge izneli?
U prvom delu su svoje predloge izneli Tiffany Anderson, Diana Laufenberg, Doug Fisher i Nancy Frey.
U drugom delu, PJ Caposey, Bryan Goodwin, Dwayne Chism i Amanda Muffler izneli su svoje preporuke.
Razmislite o tome da doprinesete pitanje na koje bi se odgovor dalo u nekom budućem postu. Možete mi poslati jedno na lferlazzo@epe.org. Kada pošaljete, javite mi da li mogu upotrebiti vaše pravo ime ako bude izabrano ili biste želeli ostati anoniman/a i imati neki pseudonim na umu.
Takođe me možete kontaktirati na X na @Larryferlazzo ili na Bluesky na @larryferlazzo.bsky.social .
Podsetnik; možete se pretplatiti i primati ažuriranja sa ovog bloga putem e-pošte. A ako ste propustili neke od najznačajnijih trenutaka iz prvih 13 godina ovog bloga, možete videti kategorizovan spisak ovde.
