Nedavno sam pročitao esej jednog profesora pedagogije koji istražuje da li mladi i dalje razmišljaju o nastavi kao o poželjnoj karijeri. Izveštaj istraživača o skepsi srednjoškolaca duboko me je pogodio. Nije zato što su brige o radnom opterećenju, stresu i poštovanju netačne. One su realne. Zasmetao me jer sam osetio potrebu da budem glas za nastavnike i mlade ljude koji i dalje duboko veruju u ovu profesiju i u ono što ona može biti.
Umesto da samo branimo nastavu, želim da postavim praktičnije pitanje: šta školski lideri mogu odmah da učine da nastava bude profesija kojom talentovani ljudi žele da uđu i ostanu u njoj?
Kao direktor srednje škole, verujem da odgovor počinje podrškom: ne podrškom kao sloganu, već podrškom kao praksom vođenja.
Dok ne možemo da kontrolišemo svaki uslov koji utiče na profesiju, direktori utiču na mnoge svakodnevne iskustva koja oblikuju da li nastava deluje održivo ili iscrpljujuće. Naši postupci direktno utiču na zadržavanje naših nastavnika. Evo tri mesta od kojih možemo početi da pružamo tu potrebnu podršku:
1. Zaštitite vreme nastavnika.
Kada nastavnici govore o podršci, često počinju sa vremenom. Nastavnici trebaju vremena da kvalitetno planiraju, značajno sarađuju i duboko razmišljaju o svom zanatu. Ipak, periodi za planiranje često postaju prva žrtva dobrih namera. Oni se popunjavaju sastancima, dodatnim obavezama ili još jednom poduhvatom koji se nameće na već prepun raspored.
Rano u mom mandatu direktora, ponekad sam pogrešno shvatao pristup vremenu za planiranje nastavnika kao fleksibilnost rasporeda. Iskustvo mi je pokazalo suprotno. Direktorima bi trebalo gledati na vreme za planiranje kao na radni uslov, a ne kao pogodnost rasporeda.
To takođe znači biti spreman da primenimo ono što coach za liderstvo, bivši direktor i moj kolega autor u EdWeek Opinion, Peter DeWitt, nazivaju „de-implementacijom”: uklanjanje zastarelih ili manje efikasnih očekivanja prilikom uvođenja novih obaveza, umesto da samo dodajemo još na tanjir nastavnika.
Naši kalendari otkrivaju šta cenimo. U mojoj školi to je ponekad značilo postavljanje jednostavnog pitanja: Da li je ovo sastanak nastavničkog tela neophodan, ili se informacije mogu podeliti na drugi način? Ove školske godine, u novembru i ponovo u martu, otkazao sam sastanke tela jer bi sadržaj mogao biti podeljen putem email-a. Naslov poruke glasi: “Stvari koje možeš pročitati.”
Bio je to mali korak, ali je poslao poruku o nečemu većem: „Vaš rad ima značaja, a vaše vreme je dragoceno.“ Ta poruka gradi poverenje, a poverenje podržava zadržavanje.
2. Smanjite izolaciju.
Nastava je oduvek bila zahtevna. Postaje još teža kada deluje izolovano. Novi nastavnici, posebno, ne bi trebalo da se snalaze sami u složenim učionicama, potrebama učenika i školskim sistemima.
Podrška mora biti strukturirana. Ponekad ta struktura može biti formalna, poput mentorstva, zajedničkog planiranja i strateškog korišćenja podršnog osoblja. U drugim trenucima, može biti i međuljudska podrška.
U sopstvenoj praksi pokušao sam da smanjim izolaciju kroz male, ali namerne geste: redovne kontakte sa novim nastavnicima, ručno pisane poruke podrške, ili obezbeđivanje da imaju pouzdane kolege na koje mogu da se oslone kad posao postane težak. Kao što sam naglašavao u prethodnim tekstovima o kulturi škole, ljudi napreduju u okruženjima gde doživljavaju pripadnost, poverenje i zajedničku odgovornost.
3. Napravite da posao deluje zajedničkim.
Jedan od razloga sagorevanja nastavnika nije samo obim obaveza, već osećaj da ga nose sami. Školski lideri ovu promenu mogu da ostvare. U mom vođenju, činjenje da posao deluje zajedničkim često je značilo pristupati teškim problemima kao nečemu što treba rešiti zajedno, a ne za druge.
Ove godine, kada smo težili jačanju podrške učenicima koji polažu standardizovani test znanja za učenike koji uče engleski jezik, posao nije počeo naredbom. Počeo je saradnjom. Zajedno sa šefom odeljenja za učenike sa različitim nivoom engleskog, jednim pomoćnim direktorom i kolegama iz centralnog ureda, razvili smo nove strategije, uključujući i organizovanje motivacionog okupljanja koje je učenicima pomoglo da razumeju značaj testa i da se ohrabre pred polaganje. To je stvorilo osećaj zajedničkog vlasništva.
Ljudi su manje opterećeni odlukama koje utiču na njih i češće su spremni da ulažu. Kada direktori rešavaju probleme zajedno sa zaposlenima, pažljivo slušaju brige i javno dele odgovornost za teške delove posla, nastavnici se osećaju podržano, a ne vođeno.
Vođstvo nije samo traženje od ljudi da rade teške poslove. To je pomaganje da teški poslovi budu izvodljivi. A kada nastavnici veruju da su izazovi zajednički, teret tih izazova često deluje lakše.
Često govorimo o zadržavanju nastavnika kao da počinje ubeđivanjem ljudi da ostanu. Verujem da počinje mnogo ranije, stvaranjem škola u kojima talentovani nastavnici prirodno žele da ostanu. Zaštita vremena, smanjenje izolacije i deljenje odgovornosti možda deluju kao obični izbori vođenja. Nisu. To su odluke koje oblikuju kulturu i nalaze se u domenu direktora.
