Prvi dan Elisa MacDonald kao učiteljice sredinom devedesetih bio je neobičan.
Aplicirala je za posao u javnoj školi u Bostonu, ali nije dobila odgovor. Sve dok je sekretarica škole žurno pozvala i pitala: „Koliko brzo se možete obući?“ prisetila se MacDonald kako je saznala da je dobila posao. „To je bio moj prvi dan.“
Iznenađenja se nisu završila tamo. Krajem prve nedelje MacDonald je traženo da vodi sastanak tima sa nepoznatim kolegama i dodeljeno joj je da vodi grupu tokom cele godine. MacDonald je rečeno da jednostavno „napravi agendu“, ali je znala da to nije najbolje korišćenje vremena nastavnika. Kako je vodila sve više sastanaka, MacDonald je shvatila da sastanke timova treba osvežiti—pretvoriti iz dosadne, birokratske vežbe u prostor gde odrasli mogu da uče, vežbaju nove veštine i dele iskustva.
Ona je želela da preoblikuje ta okupljanja kako bi podstakla „profesionalno učenje za kontinuirano poboljšanje“ i fokusirala se na ishode tog učenja. Da li bi to imalo pozitivan uticaj na postignuća učenika?
MacDonald je sažela tri decenije iskustva u podučavanju i mentorstvu u dve knjige—Vešt vođa tima i Namerni potezi—kako bi pomogla vođama timova, vođama nastavnika i direktorima da sastanke pretvore u prilike za profesionalno učenje. MacDonaldove knjige bile su deo EdWeekove završne liste za PD čitanje objavljene u julu.
„Nastavničku profesiju često prati izolacija, a zahtevi mogu biti preplavljujući, pa je vredno biti lider koji može da olakša autentičnu saradnju na način koji zaista oblikuje vaš nastavni rad i praksu vaših kolega,“ dodala je MacDonald.
EdWeek je pitao MacDonald kako lideri mogu transformisati sastanke svojih timova.
Razgovor je skraćen radi dužine i jasnoće.
Predavali ste teatar, engleski i bili ste trener pismenosti. Kako ste prešli na pisanje knjiga?
Radio sam u javnom školskom sistemu u različitim ulogama, a zatim sam počeo da radim mali deo savetodavnog rada. Pričinjavali su me za rad u profesionalnim zajednicama za učenje. Ono što sam počeo da vidim su bili pravi izazovi… Shvatio sam da je vaš pristup kao lidera ono što će zaista napraviti razliku. I zato sam počeo da pišem svoju prvu knjigu, koja je u suštini govorila o svim greškama koje sam pravio i koje sam video da drugi prave. Prikupljao sam pitanja iz liderstva svaki put kada bih imao obuku ili kada bih mentorisao druge. To je postalo osnova moje prve knjige, Vešt vođa tima.
Vaša knjiga se fokusira na ideju da sastanke treba pretvoriti u nešto novo. Kako to mogu da urade lideri?
Moramo prestati da posmatramo timove kao da su efikasni ili neefikasni, korisni ili ne. Takođe moramo razmotriti i uticaj te saradnje. Da li je taj sastanak doneo merljivu razliku za učenike? Da li u sastanku imamo dokaze da su učenici koji se suočavaju s poteškoćama postigli neki uspeh koji nastavnici pokušavaju da ostvare ili podrže? Koji su ishodi učenja za nastavnike? Da li dolazi do promene u praksi? Kada pomerite svoj pogled ka i funkciji i uticaju, tu na površinu izlaze sjajne grupe timova.
„Prva stvar koju kažem vođama timova je da ‘ne vi vodite agendu. Ne vi vodite sastanak. Vi vodite učenje za odrasle.’”
Kako lideri mogu optimizovati uslove za učenje?
Svim timovima su data ista sredstva, i svi moraju proizvesti isti ishod. Dvije osobe mogu slediti isti recept, imati iste sastojke, ali ishod zavisi od lidera i tima s kojim rade.
Kao vođa škole ili okruga, razmišljaćete o tome koga okupljate. Često u timovima nema mnogo izbora; raspored diktira odluke. Ali možete doneti odluke o tome, na primer, da li matematički intervenator bude dostupan za sastanak na nivou odeljenja o eventualnom povećanju rezultata iz matematike?
Vođe takođe treba da razmisle kada timovi imaju sastanke, koliko često i koliko dugo traju. Ako zaista želim da timovi budu uključeni u zajedničko istraživanje koje podrazumeva pregled podataka, pa i eventualna posmatranja vršnjaka, moram osigurati da se sastaju dovoljno često da bi mogli proći kroz faze zajedničkog istraživanja.
Kako lideri mogu osigurati da timovi izaberu jasne ishode?
Najvažniji uslov za timove jeste postavljanje veoma jasnih prioriteta. To mogu biti merljive stvari poput toga da ćemo poboljšati X poena iz čitanja na državnom ispitu, ali to može biti i poboljšanje inkluzije ili modela zajedničkog podučavanja. To daje svakome smernicu za delovanje.
Kako lideri mogu pozvati plodonosno neslaganje u timu? I kako sprečiti da to preraste u negativni konflikt?
Vođe moraju razumeti svoj odnos prema konfliktu… Kada imate dozvolu, pozovite neslaganje.
Kada svi kažu „da“, još niste završili. Tada možete dodati drugi pogled, dodatnu tačku podataka. Dakle, nije moje mišljenje protiv tvog mišljenja. Gledamo u izvor podataka i vodimo razgovor o podacima koje zajedno vidimo. Svađamo se oko podatka.
Druga stvar koju treba uraditi jeste uspostaviti jasne protokole kako tim neslaguje. Ako svi radimo na istom problemu, različiti ljudi su zaduženi da razmišljaju o tom problemu iz određenog ugla… Protokol omogućava timovima da unapred znaju da ćemo imati neslaganje. To malo oslobađa teret lidera jer on samo sleduje protokol. Takođe oslobađa i one koji su možda negativni jer znaju da igraju određenu ulogu.
