Patrick Burke, bivši direktor South Burlington High School u Vermontu, preuzeo je drugačiji pristup 2015. godine kada je počeo pokret koji se kuvao oko imena maskote škole, „Rebels“. Pokret je pokrenuo crni učenik u pretežno beloj školi koji se bunio protiv nošenja uniforme Rebela na atletska takmičenja, jer je povezao maskotu sa proslavetom Konfederacije koje je podržavala ropstvo, kao i neki njegovi crni školski drugari.
Burke je duboko uzdahnuo. Slušao je. Istraživao je. Preispitao je sopstveno opredeljenje prema imenu Rebel.
To nije bilo lako. Burke, koji se povukao na kraju prošle školske godine, bio je dekan učenika i trener muškaraca na hokeju na ledu pre nego što je 2001. postao direktor South Burlington High School. Za njega—i za mene, maturanta iz 1981. godine te škole—Rebel je bio jedan od prvobitnih buntovnika, vojnik Revolucionarnog rata koji se borio za našu nezavisnost od Britanije. Ne, kako je kasnije otkrio, to nije bio vojnik Konfederacije koji se borio za očuvanje ropstva.
Dok je istraživao istoriju maskote škole, Burke je pročitao stare novinske članke iz šezdesetih i sedamdesetih godina koje je lokalni novinar otkrio i koji su prikazivali učenike South Burlingtona kako nose zastavu Konfederacije tokom sportskih događaja. Čak su i fotografije u nekim starim godišnjacima bile jasno Konfederacijski Rebeli.
„Bio sam najveći obožavalac Rebela na svetu 15 godina“, seća se Burke. „Odjednom pomislih: ‘Vau, možda treba da uradimo nešto drugačije.’“
Sad je morao da izgradi most od prošlosti ka sadašnjosti i budućnosti — i da kroz proces dobije podršku zajednice.
„Tada je postalo zaista ružno,“ seća se. Mali grad je bio uzdrman gotovo godinu dana oko rasprave o maskoti, prema lokalnim izveštajima. Nekoliko ljudi je privedeno. Stanovnik je podneo tužbu. Nedavni maturant škole priznao je krivicu za crtanje rasističkih grafita na terenu za lacrosse, ciljan prema crnom učeniku koji je bio na atletskom timu. Roditelj iz okruga je osuđen za proganjanje tog istog učenika. „Deca su se plašila. Nastavnici su se plašili,“ rekao je Burke. Neki odrasli su čak usmerili svoja osećanja o promeni imena u odluku o tome kako glasaju na budžetu školskog distrikta.
Neki učenici i bivši učenici imali su snažnu, sentimentalnu vezanost za maskotu „Rebel“ zbog sportova koje su igrali ili prijateljstava u South Burlington High School. Ta privrženost navela druge da ih optuže za rasizam—nepravedno optuživanje u mnogim slučajevima.
Burke je navigirao kroz konflikt, slušao ljude sa obe strane rasprave, dok je zagovarao ideju da maskota na kraju treba da bude unificirajuća sila, a ne sredstvo za stvaranje podele. Škola je prošla kroz proces proveravanja novih imena i na kraju se opredelila za „Wolves“. Kada je moja ćerka maturirala iz South Burlington High School 2021. godine, bila je Vuk, a ne Rebel. I kao bivši Rebel, s tim se slažem.
Gledajući unazad, Burke—koji je veteran četiri borbe protiv raka tokom godina i, ponekad, doslovno radio na rešavanju konflikta iz bolničke sobe u Dana-Farber Cancer Institute u Bostonu—rekao je u video-intervjuu sa mnom nedavno: „Moja supruga me je pitala: ‘Da li misliš da je to bila najteža stvar koju si uradio dok si bio tamo?’ I morao sam da razmislim i mislim da je odgovor da, to je bila najteža stvar.”
Učenje kako da se pregovara kroz konflikte i podele u školskim zajednicama i kako da se grade mostovi ka budućnosti danas je složenije nego ikad. Nevoljnost ili nemogućnost da se pregovara ili kompromisom ostvari zajedničko polazište, sve veći budžeti koji stvaraju podele oko finansijskih prioriteta, rastuća upotreba veštačke inteligencije i brige o tome kako će oblikovati nastavu u K-12, emocionalno nabijene brige o preteranom korišćenju tehnologije u školama koja utiče na mentalno zdravlje dece, kao i rasprave o obaveznim vakcinama u školama, imigracionoj politici i podučavanju istorije se gomilaju. Ako na to dodamo mogućnost društvenih mreža da pojačavaju razbuktavanje besa, dobijamo noćnu moru koja se zahuktava.
U tom nestabilnom okruženju, uloge su na početku možda minimalne za visok konflikt—na primer, promena imena školske maskote. „Ali, onda, iznenada, nisu više male,“ rekla je Amy Edmondson, Novartis profesorka liderstva i upravljanja na Harvard Business School i autorka knjige The Fearless Organization.
„Liderstvo bez straha,“ naglašava Edmondson u svojoj knjizi, „rešeno je na podsticanje iskrenosti i radoznalosti — i modeliranje tih osobina.“ To je pristup poznat kao „psihološka sigurnost“, pojam koji je nastao sredinom 20. veka i kojim se Edmondson proslavila primenom u radnom okruženju. Harvardova profesorica ističe da psihološka sigurnost nije isto što i činiti se ljubaznim i izbegavati konflikte. Naprotiv, psihološka sigurnost zahteva zdrav, produktivan konflikt.
„Ako želiš da budeš odličan, ako želiš da budeš izuzetan kao institucija, moraš da stvoriš okruženja u kojima su ljudi spremni da preuzmu interpersonalne rizike iskrenosti,“ dodala je Edmondson u video-intervjuu sa mnom.
U svojoj knjizi, profesorka sa Harvarda priča priču, zasnovanu na terenskim istraživanjima koja su ona i drugi sprovodili pre mnogo godina u 23 NICU (neonatalne intenzivne njege), o opasnostima kada kolege izbegavaju iskrenost, a što me i danas prožima.
Tinejdž bebe rođene prerano prebačene su u NICU u prometnoj urbanističkoj bolnici, prema njenom iskazu. Mlada medicinska tehničarka (nurse practitioner) i iskusan doktor brinuli su se za bebe. U njenom treningu, mlada medicinska tehničarka je učila o novouvedenoj praksi koja preporučuje upotrebu specifičnog leka da se plućni razvoj što pre podstakne kod visokorizičnih novorođenčadi. No doktor ga nije propisao. Tehničarka je bila spremna da ga podseti, ali je oklijevala i ništa nije rekla jer je videla da ga on javno vređa sestru koja je dovodila u pitanje njegove naređenja. S obzirom na prirodu terenskog istraživanja, Edmondson nije saznala ishod te odluke. Ali naglašava da ta situacija pokazuje kako kultura rada zasnovana na statusu može voditi do loših odluka — a potencijalno i opasnih.
Vođe školske uprave i direktori obično se ne suočavaju sa pitanjima života i smrti, osim u slučajevima poput školskih pucnjava i prirodnih nepogoda. Ali donose odluke koje mogu imati dugoročne posledice po živote učenika i zaposlenih, kao što su disciplinske suspendije ili izbacivanja, promocije ili otpuštanja, prilagođavanja programa obrazovanja po meri učenika ili pristup obrazovnoj i mentalnoj zdravstvenoj podršci. I postoji velik broj paralela između načina na koji se liderstvo odvija u zdravstvenoj zaštiti i načina na koji se ono primenjuje u K-12 obrazovanju.
Završava to članak koji je Edmondson zajedno sa profesorom obrazovnog vodstva na Harvard Graduate School of Education i još dvoje istraživača pisala 2016. godine. U radu „Understanding Psychological Safety in Health Care and Education Organizations: A Comparative Perspective“, oni tvrde da i obrazovanje i zdravstvo imaju čvrste hijerarhijske organizacione strukture koje su često refleksno podređene statusu (npr. doktor-njega, superintendant-direktor, direktor-nastavnik). „Ova hijerarhija, u kombinaciji sa intenzivnim okvirom odgovornosti, može da stvori osećaj ranjivosti, pa čak i strah, ograničavajući motivaciju nastavnika da progovore ili podele potrebe za rastom,“ pišu. Taj strah može dovesti do nepotrebnog konflikta i podele.
„Pozivanje ljudi da progovore je ključno,“ dodaje Steven L. Johnson, koji je služio kao superintendent dva ruralna školska distrikta u Severnoj Dakoti i morao je da reorganizuje jedan u poslednjih nekoliko godina. Johnson, koji piše o svojim iskustvima u našem posebnom izveštaju Big Ideas, objašnjava da je jedna od lekcija koju je naučio u 50-godišnjoj karijeri „da uspešne reorganizacije retko nastaju zato što svi odjednom pristanu. One nastaju jer dovoljan broj ljudi želi da sluša, postavlja teška pitanja, ispituje činjenice i stavlja dugoročni interes učenika iznad ličnih preferencija.“
Jedan od najboljih načina da se započne podsticanje iskrenosti i razmontiranje te hijerarhije u školskim distriktima može početi, na primer, sa jednostavnim, redovno zakazanim ličnim razgovorom između superintendenta i šefa lokalnog sindikata nastavnika. Radoznalost i iskrenost u tim sastancima mogu izgraditi bolje odnose i suzbijati negativne efekte ukorenjene hijerarhije. I taj pristup može se primeniti na druge ključne aktere u školskoj zajednici.
Negativni efekti čvrste šeme komandne hijerarhije idu u oba pravca—odozgo nadole i odozdo nagore. Ako superintendant traži povratne informacije od osoblja (ili zajednice, kao u Johnsonovom slučaju) o ključnom pitanju, a zatim često reaguje defanzivno kada povratne informacije nisu ono što želi da čuje, to uništava poverenje.
S druge strane, ako neki lideri sindikata, nastavnici ili osoblje dosledno zauzimaju suprotne i emocionalno nabijene stavove prema menadžmentu, to isto može da oslabi psihološku sigurnost. Stručnjaci za vođenje navode da to može da uspori i druge, manje glasne ljude da progovore. Ako oni koji teško izražavaju mišljenje brinu od odmazde od opozicionih kolega zbog nepoštovanja partijske linije, pritisak grupnog razmišljanja može da slomi njihovo osećanje psihološke sigurnosti.
„Neki ljudi izgovaraju svaku misao koja im prođe kroz glavu, korisnu ili ne,“ rekla mi je Edmondson u video-interviju. „I to zapravo nije optimalno. Oni takođe trebaju i zaslužuju našu pomoć i povratne informacije“ o tome kako da učestvuju u stvaranju psihološki sigurnih radnih kultura.
Nicki McCann, superintendent Caldwell Parish školskog distrikta u Louisijani, veoma dobro zna koliko je teško i zamršeno za vođu školskog distrikta balansirati konkurentne perspektive kada se preuzima strateški rizik u najboljem interesu učenika, beleži pomoćnik urednika Education Week Alyson Klein u avgustovskom izložbenom tekstu pokrivenom naslovom „Education Week magazine cover story“. Ta priča bila je jedan od najboljih primera za pregovaranje potencijalnog konflikta i podele koje je Education Week ikada objavio. I navela me da još više razgovaram sa McCann o tom iskustvu.
Prema Klein-ovoj priči, nekada segregisana osnovna škola u McCanninom okrugu bila je u padu, sa sporim napretkom učenika na svim nivoima i predmetima, a upis značajno je opadao. Ostale dve osnovne škole u okrugu bile su pod velikim pritiskom da upiju učenike te škole, čije su porodice koristile državni zakon koji omogućava deci iz slabih škola da prelaze u bolje rangirane škole.
McCannin plan za rešavanje tog problema bio je da predloži razdvajanje tradicionalnih K-5 obrazovnih struktura tri škole na tri osnovne škole na nivou distrikta za razrede K-1, 2-3 i 4-5. Da bi to ostvarila, Klein piše, morala je da se izbori sa roditeljskim nelagodnostima oko prevoza i bezbednosti njihove dece. Postojali su i izazovi suočavanja sa duboko ukorenjenim osećanjima o rasi i klasi povezanih sa vezama roditelja i učenika za njihove susedne škole u ovoj politički konzervativnoj zajednici. (Predsednik Donald Tramp je osvojio taj okrug na izborima 2024. u ubedljivoj pobedi.)
Morala je slediti savete stručnjaka za liderstvo poput Edmondson i biti spremna da sluša perspektive s kojima se nije slagala i da bude otvorena za prilagođavanje svog plana na osnovu onoga što je čula. Takođe bi morala imati hrabrosti da ostane pri svojoj viziji, ako je zaista verovala da će to poboljšati akademski i socijalni život dece u njenom distriktu.
Na kraju je McCann uspela transformisati tri osnovne škole distrikta posle gotovo tankog 4-3 glasa odobrenja plana od školskog odbora 20. aprila 2023.
Telefonom sam se ovog leta povezao sa McCann dok je vozila grupu dece na crkvenu omladinsku manifestaciju. Ono što sam brzo shvatio jeste da put pred Caldwell Parishom neće biti lak, čak ni tri godine nakon glasanja. Problemi u akademskom postignuću i poteškoće sa budžetom nedavno su se pojavili.
Pre godinu dana, McCann i školski distrikti bili su na vrhu posle toga što je državni odsek za obrazovanje Louisiane proglasio Caldwell najnaprednijim distriktom u napredovanju učenika na svim razinama i predmetima do nivoa „savladavanja gradiva“ na državnim testovima.
This year, student achievement in the district dipped a bit, although it remains higher than before the “center schools” were put in place, according to McCann. The community rejected a new 1% sales tax that would have helped the school district address some serious budget challenges, and the costs of sustaining the district are rising.
Ove godine, nivo postignuća učenika u distriktu nešto je opao, mada ostaje viši nego pre uvođenja „centar škola“, prema McCann. Zajednica je odbila novu 1% prodajnu taksu koja bi pomogla distriktu da rešava ozbiljne budžetske izazove, a troškovi održavanja distrikta rastu.
„Ovo je najteža godina u mojoj [26-godišnjoj] karijeri,“ rekla je McCann, koja je ranije bila nastavnik i direktor u distriktu pre nego što je postala superintendent pre šest godina, što joj je do tada bilo san posla pre nego što je preuzela tu ulogu.
To je važna pouka za sve obrazovne radnike da zapamte: stvari se menjaju brže nego ikada — jednog dana ste gore, a sledećeg niste. Jedna ambiciozna inicijativa uspeva, druga ne.
Da ostane pozitivna i energetski nabređena i da održi distrikt na putu napretka kada je život toliko neizvestan, složen i brz, McCann oponaša nalaze koje je iznela Edmondson: slušajte, čak i na odgovore ili perspektive koje ne želite da čujete; postavljajte pitanja i podstičite druge da isto čine; i pokušajte da pomožete školskim zajednicama da vide da smo na kraju svi zajedno u ovome.
„Uvek sam cenila iskrenu povratnu informaciju,“ kaže McCann. „To je način da saznaš šta ljudi misle — postavljanjem teških pitanja i ne braneći se od kritike. Potrebno je razviti čvrst karakter.”
Debela koža biće u velikoj potražnji širom zemlje ove školske godine jer vođe distrikata usmeravaju svoju pažnju na rastući jaz unutar školskih zajednica koji stavlja zagovornike značajno smanjenje korišćenja tehnologije u školama nasuprot onima koji bezbedno prihvataju vrednost tehnologije u obrazovanju.
U ovoj raspravi, lako je prihvatiti jednu krajnost ili drugu prilikom procene potencijala uticaja tehnologije na akademska dostignuća i dobrobit učenika. I to je živa debata—koja se odigrava širom zemlje u školama, na obrazovnim konferencijama i na sastancima školskih odbora i državnih zakonodavstava.
Kirsten Baesler, pomoćnica sekretara za osnovno i srednje obrazovanje u Ministarstvu obrazovanja SAD-a, nedavno se uključila u tu debatu. U pismu tipa „Dear Colleague“ objavljenom 20. avgusta, piše da „dijalog o javnoj politici ne treba da bude koncipiran kao izbor između tehnologije i ne-tehnologije, niti bi svaki ekran trebalo posmatrati kao da služi istoj svrsi.”
Sejanje ovog tehno-konflikta—koji se naziva ed-tech backlash ili „techlash“—zasađeno je skoro 20 godina unazad uvođenjem iPhona, a zatim je ubrzano ojačao kada su škole masovno proširile upotrebu tehnologije tokom pandemije.
Sada mnogi roditelji i drugi strastveno zagovaraju da škole smanje vreme provedeno na ekranima u učionicama, pri čemu neki pozivaju na veliki preokret nazad na učenje na papiru i olovci kako bi zaštitili učenike od pretjerane upotrebe tehnologije. Ali drugi se bore protiv otpora i postavljaju pitanje: Da li otpor prema tehnologiji u školama ide predaleko?
Kako će se techlash razvijati ove školske godine, uglavnom će zavisiti od toga koliko dobro vođe školskih distrikata podstiču svoje zajednice da postavljaju pitanja o korišćenju tehnologije u školama — i, zauzvrat, da preispitaju sopstvena uverenja kao lideri o toj upotrebi, tvrdi Jeff Wetzler, suosnivač Transcend, organizacije za obrazovne inovacije, i autor Ask, knjige o tome kako postavljati prava pitanja na pravi način i podsticati druge da čine isto. Wetzler naglašava da su odrasli obično nestrastveni ili loši u postavljanju pitanja koja mogu graditi odnose i prelaziti razlike. Ali moraju pokušati.
„Ova [rasprava] je naročito intenzivna, jer AI talas nas zahvata sve,“ rekao mi je u intervjuu. „Rizik od nepažljivog slušanja različitih perspektiva o korišćenju tehnologije u školama je ogroman.“
Caitlin Sullivan se slaže. Ona je izvršni direktor i suosnivač organizacije Leading Now, neprofitne organizacije koja radi sa superintendents-ima kako bi im pomogla da razviju svoje veštine građanskog liderstva.
Zato će njihova organizacija ove školske godine staviti kao prioritet rad sa superintendents-ima na tome kako da se snađu u strateškom budžetiranju i povratku ed-tech otpora sa radoznalošću i značajnim javnim angažovanjem. „Ovo bi moglo da iznenadi superintendents-e ako budu zatečeni na netaknutoj poziciji,“ predviđa Sullivan. „U stvari, moglo bi da poprimi život sam po sebi, na štetu visokokvalitetnog podučavanja.“
S toliko složenosti i nestabilnosti oko nas, naizgled jednostavna rešenja velikih problema mogu biti privlačna. Daju nam osećaj brzog jasnog naleta i završetka. Ali, prečesto, ona kvara, jer nisu praćena pravim razumevanjem potencijalnih neočekivanih posledica odluka. Potom, kada problemi nastanu, strasti izbije, i podele tipa „rekao sam ti“ ponovo se javljaju. Opet.
Zato je ključno staviti iskrenost i radoznalost ispred svega. Možda nećete čuti ono što želite čuti. Ali ćete čuti ono što treba da čujete. I to bi moglo biti snažna odbrana protiv semena konflikta i podele koje bi mogle da procvetaju u vašoj školskoj zajednici.
Štaviše, to bi mogao biti početak produktivne, trajne konverzacije koja bi se pokazala kao supermoć u suočavanju sa velikim izazovima koji dolaze.
