Jon Minton je pet godina bio direktor Srednje škole Elizabethton u istočnom delu Tenesija kada ga je, 2024. godine, državna služba za obrazovanje izabrala da vodi regionalni „Savet za proučavanje direktora”. Grupa direktora iz njegovog regiona sastajala se mesečno kako bi razgovarali o zajedničkim izazovima koje su imali u svojim školama, učili jedni od drugih i radili na rešenjima.
Nakon što je grupa izgubila finansiranje, Minton je tražio troškovno efikasan način da nastavi, znajući da i on i njegovi kolege direktori mogu imati koristi od kontinuiranog učenja na poslu—i jedni od drugih.
Iz tog preokreta rođen je DIY podcast pod nazivom „Beyond the Bell”. Predstavlja razgovore između rukovodilaca škola koji razmišljaju o zajedničkim izazovima, poput toga kako da ograniče sopstveno vreme pred ekranima kada su sve aplikacije neophodne za vođenje škole smeštene na njihovim pametnim telefonima, a škole pojačavaju kazne za korišćenje mobilnih telefona učenika.
„Lako je pretpostaviti da neko sa više iskustva treba manje profesionalnog razvoja, dok se u stvarnosti posao razvijao i menjavao kroz vreme, pa možda i pokušava više,” rekao je Minton.
Direktori se očekuje da vode velike promene u nastavi, da upravljaju finansijama škole, podržavaju nastavnike i olakšavaju njihov profesionalni rast, a da bore protiv hroničnog izostajanja učenika. Oni su posrednici srednjeg nivoa, disciplinatori i vizionari, i treba im složen skup veština da bi posao obavljali dobro—što ukazuje na potrebu za nastavkom profesionalnog usavršavanja.
Tipično, međutim, školski distrikti su manje naglašavali profesionalni razvoj direktora nego nastavnika. Često je to bilo retko ili spajano na početku karijere školskog lidera, a ne kontinuirano. Iskusniji direktori često sami moraju da slože svoje prilike za učenje—prisustvovati konferencijama, prijavljivati se na online obuke, gledati TED razgovore ili čak kreirati sopstveni PD, kao što je Minton uradio.
„Direktori su gladni za nastavkom prilika za učenje,” rekla je Marjorie Wechsler, menadžerka za istraživanje direktora u Learning Policy Institute, istraživačkoj organizaciji koja je razmatrala pejzaž profesionalnog razvoja direktora i vrste obuka koje direktori najčešće traže.
Kada direktori mogu da pristupe profesionalnom razvoju, najkorisnije je kada on integriše iste principe kao i efikasno profesionalno učenje za nastavnike—to je kontinuirano, a ne jednokratno; to je saradničko, sa direktorima koji zajedno rešavaju probleme; to se bavi realnim izazovima na poslu; i uključuje kontinuiranu povratnu informaciju od mentora i koučeva.
„Biti direktor može biti veoma usamljeno. Imati ljude s kojima možeš da razmenjuješ ideje, da iznosiš njihove uspehe i izazove pred druge, važno je,” rekla je Wechsler. „Ne znači da sve moraš da dobiješ na taj način, ali kako će oni savladati neke teže, upornije stvari, poput hroničnog izostajanja ili morala nastavnika?”
Istraživači identifikuju elemente visokokvalitetnog profesionalnog razvoja za direktore
Efikasan direktor može uzdignuti školu, a to da li dobija visokokvalitetni profesionalni razvoj za direktore zaista utiče na ishod, utvrdila je Wechsler u izveštaju iz 2022. godine koju je koautorila pod naslovom „Razvijanje efikasnih direktora”, koji je sintetizovao dve decenije studija o PD-u i pripremi direktora.
U školama koje su vodili direktori koji su primili visokokvalitetni profesionalni razvoj očekivano je da učenici ostvare 29 više dana učenja iz engleskog jezika i jezika/veština izražavanja, te 55 više dana učenja iz matematike nego učenici u školama čiji su direktori imali slabiji pristup profesionalnom razvoju, prema jednoj od tih studija. Verovatnoća da nastavnici ostanu u istoj školi iz godine u godinu kada vodi školu direktor sa visokokvalitetnom pripremom bila je 89%, naspram 79% u drugim školama, prema drugoj studiji.
A šta tačno čini profesionalni razvoj direktora visokokvalitetnim?
Poruka iz pregleda Wechsler i njenih koautora jeste da ove visokokvalitetne prilike nude individualnu podršku za lidere škola, često kroz mentorstvo ili koučing; zajednice u kojima direktori mogu da sarađuju i uče od kolega i da rešavaju probleme; i učenje na samom radu.
Iako su istraživanja na ovu temu još mlada, trebalo bi da podstaknu školske distrikte i države da ulažu u „autentična iskustva učenja” za direktore, rekla je Wechsler.
Vremenom su direktori dobijali pristup profesionalnom razvoju u oblastima koje su im bile potrebne, otkrili su Wechsler i njeni koautori, ali pristup elementima visokokvalitetnog PD-a za direktore nije ujednačen—češće je dostupan direktorima škola sa većim primanjima učenika.
Pristup visokokvalitetnom PD-u za direktore zahteva budžet—za kouče ili mentore, pokriće troškova kada su direktori na obuci i druge troškove.
Godišnje akademije daju direktorima koučing, priliku da rade na rešenjima
Nedovoljno često ili teoretsko, tip PD-a „sedite i učite” koji je dugo dominirao može delovati nepovezano sa praktičnim aspektima vođenja škole, rekao je Joe Schroeder, zamenik izvršnog direktora Udruženja školskih administratora Viskonsina (Wisconsin).
Kao lider škole u Milvokiju pre gotovo dve decenije, Schroeder je rekao da su prilike za PD koje je imao bile retke i daleko razbacane—obično mešavina jednodnevnih radionica ili konferencija. „Te su stvari istorijski bile korisne za umrežavanje i početno učenje. [Ali] ne pomažu zaista u transformisanju praksi koje koriste deci,” rekao je.
U poslednjih 14 godina, Schroeder i njegovi kolege su pokušali da to promenе pokretanjem višednevnih akademija namenjenih novim, srednjokarijernim i veteran direktora.
One su osmišljene oko ciklusa „planiraj, uradi, prouči, deluj” koji je sazdan na rešavanju problema na poslu i traje tokom cele školske godine.
Učesnički direktori donose problem vezan za učenje učenika ili atmosferu u školi koji žele da reše, i dobijaju koučing od iskusnijih direktora, obično tokom dva do tri dana na početku, kako bi došli do ideja za njegovo rešenje.
Direktori zatim odlaze nazad u svoje škole, primenjuju ideje i vraćaju se grupi vršnjaka nakon 90 dana da podele podatke o tome kako su radili. Na završnom sastanku proleća, bilo virtuelno ili lično, grupa vršnjaka dublje razmatra problem i pomaže direktorima da usavrše svoja rešenja. Između sastanaka, koučevi i mentori prate napredak učesnika i nude povratne informacije i podršku.
Ovaj ciklus odražava karakteristike visokokvalitetnog PD-a koje je navela Wechsler, i isti su pečati efikasnog profesionalnog učenja za nastavnike.
Učenju direktora treba biti učestalost, ali i raspored, kako bi lideri imali vremena da rade na svojim izazovima, prikupljaju podatke i razmišljaju o uticaju na učenike i osoblje, rekao je Schroeder. Direktori takođe treba da imaju mehanizme povratne informacije i odgovornosti kako bi završili godinu sa akademijom.
Schroeder priznaje da je vremenski okvir izazovan za direktore.
„Posao je dizajniran da obraća pažnju na ono što je hitno,” rekao je. „Moramo da preusmerimo njihovu pažnju sa hitnog na onaj uticajni. To pomera brojke za učenike.”
A district converts principal supervision into ongoing PD
Obuka direktora ne može biti nakončano za školske distrikte—potrebno je više od 20-minutne sesije prikačene uz posetu centralnoj kancelariji da bi se saznala nova politika, rekla je Jasmine Kullar, glavna službenica za rukovodstvo školama u distriktu Cobb County sa 106.000 učenika u Džordžiji.
Zato je Kullar prilagodila model profesionalnog učenja, ili PLC, koji se obično koristi za PD nastavnika, za 116 direktora Cobb County-a.
Grupa direktora iz istog područja i sličnih škola sastaje se jednom mesečno kako bi razgovarali o izazovima i učili jedni od drugih. Kullarin ured šalje grupama agendu za diskusiju na svakom sastanku, ali im dopušta i da predlažu teme. Direktori u ovim PLC-ima takođe posećuju škole svojih kolega kako bi jedni druge posmatrali u nastavi.
Direktori uživaju u učenju od svojih kolega, rekla je Kullar, a model takođe osigurava da dobijaju savete od drugih praktičara, ne samo od stručnjaka ili osoblja centralne kancelarije koje nisu nedavno vodile škole.
Kullar je takođe preoblikovala model nadzora nad direktorima Cobb County-a u priliku da direktori nastave da uče.
Tradicionalno, uloga nadzornika direktora bila je da poseti što više škola i da posmatra učionice. Ali bez povratnih informacija za direktore unutar procesa, ništa se zapravo nije promenilo, rekla je.
Sada su ovi nadzornici zapravo instrukcijski koučovi za direktore. Direktori koriste podatke o ostvarenju učenika da ciljaju nastavnike kojima je pomoć potrebna. Nadzornici posete ove učionice tri puta godišnje zajedno sa direktorom kako bi utvrdili da li su povratne informacije pomogle tim nastavnicima.
„Nadamo se da će doći do poboljšanja u oblastima koje je direktor identifikovao da će nastavnici raditi na njima. Dakle, sada postoji i malo većeg nivoa odgovornosti,” rekla je Kullar.
Iako je model više kolaborativan, ima i svojih ograničenja. Cobb County ima sedam nadzornika direktora za 116 škola. Svaki nadzornik može da radi dublje sa samo troje direktora u isto vreme, birajući škole kojima misli da je najpotrebnija pomoć.
Sledeće godine, svaki nadzornik će izabrati različite škole.
„Naravno, voleli bismo da imamo više ljudi,” rekla je Kullar, „ali nedostatak osoba ne znači da nećemo raditi posao. Počinjemo od malog.”
