Kada nastavnici odluče da žele da postanu direktori škola, uglavnom imaju decu na umu.
Žele da poboljšaju nastavu. Žele da podrže izuzetan nastavni rad. Žele da izgrade kulturu u kojoj učenici napreduju. Zamišljaju visoke petice u hodniku. Pažljivi obilazak učionica. Navijačka okupljanja. Zborovi. Lider koji strastveno govori o rastu pismenosti i postignućima u matematici.
Zamišljaju vođenje kroz nastavu. To je, uz to, velika i izuzetno važna komponenta posla.
Ali evo neprijatne istine koju retko izgovaramo naglas: Ogroman deo školskog vođstva nije posvećen učenicima. Reč je o odraslima.
Konflikt. Moral. Ego. Problemi sa performansom. Profesionalna ljubomora. Otpor prema promenama. Dokumentacija. Poverljivost. Glasine. Sagorevanje. I u nekom trenutku karijere, većina direktora suočiće se sa nečim ozbiljnijim: član osoblja koji prelazi granicu, krši pravilnik ili donosi odluku koja završava u vestima.
To su trenuci koje nijedna brošura za pripremu direktora neće istaći.
Programi za pripremu i dalje se fokusiraju na tehničke aspekte školovanja: analiza podataka, koherentnost kurikuluma, protokole posmatranja, strateško planiranje. Važno, da. Ali retko koji program provede dovoljno vremena fokusirajući se na realnost da veliki deo ovlašćenja direktora dolazi iz privatnih kancelarija, iza zatvorenih vrata, u razgovorima o ponašanju odraslih.
U praksi, vođenje škole često liči na posredovanje tenzija između dva nastavnika koji više ne veruju jedno drugo. Izgleda kao težak razgovor sa iskusnim nastavnikom čiji je učinak stagnirao, ali koji se opire vođenju. Izgleda kao odgovor na roditeljsku žalbu koja je u suštini pitanje osoblja koje ne možete pravno diskutovati. A ponekad to znači vođenje zgrade kroz posledice ozbiljne greške kolege.
Učenici su moralni centar ovog posla, ali odrasli su operativna realnost.
Ako je to tačno, onda državne komisije za licenciranje, rukovodioci univerzitetskih programa i okružni nadzornici moraju da tretiraju vođenje odraslih kao suštinski sadržaj, a ne kao izborni dodatak. Problem je što većina programa za pripremu nije dizajnirana da to radi.
Stručnost nastavničkog osoblja naginje ka kurikulumima i politici. Okviri akreditacije nagrađuju akademsku rigoroznost nad haotičnim, simuliranim konfliktima. I iskreno, dizajniranje kurseva o neprimerenom ponašanju i krizama deluje neprijatno na načine na koje dizajniranje kurseva o analizi podataka ne deluje. Put otpora uvek je bio pripremiti direktore za posao kakav su zamišljali, a ne za onaj koji će zaista imati.
Priprema direktora za realnost posla zahteva stvarne promene u načinu na koji su programi strukturisani.
Budući direktori trebaju strukturisano znanje o dinamikama konflikta, defanzivnosti, pretnama identitetu i tome kako profesionalci reaguju na povratne informacije. Treba da razumeju zašto kompetentni odrasli otporni su promenama i kako da pomeraju tim napred, ne podižući tenzije.
Priprema mora takođe da se bavi neizbežnošću krize na praktičan, a ne senzacionalistički način: trebalo bi da vodimo buduće direktore kroz realistične simulacije situacija kao što su član osoblja pod istragom, viralna žalba roditelja, pitanje kadrovskog statusa koje se ne može javno objasniti.
I pre nego što neko preuzme tu ulogu, potrebno je imati temeljnu pismenost u dokumentaciji, pravilnom postupku i granicama administrativne diskrecije. Previše novih direktora doživljava prvu žalbu ili sporan ciklus evaluacije uživo, uz stvarne posledice.
Klinička iskustva zahtevaju isti prelaz. Nije dovoljno da budući direktori mere sastanke o podacima uz časnike. Zbog zakona o poverljivosti i kolektivnih ugovora, ne mogu prisustvovati razgovorima o povratnim informacijama iza zatvorenih vrata, ali mogu da učestvuju u strateškom planiranju koje ih prethodi, da učestvuju u visokorizičnim igrama uloga i da se detaljno posvete sa mentor direktorima kada se vrata ponovo otvore. To nije zaobilaženje. Ako se uradi kako treba, to je zaista rigorozna priprema.
Na kraju, moramo preispitati kako procenjujemo direktore kada su već u ulozi. Ako vodstvo okruga meri uspeh gotovo isključivo kroz rezultate testova i planove poboljšanja, učvršćujemo mit da je nastava jedini posao.
Ne. Ne možete pokrenuti inicijativu za pismenost dok istovremeno podržavate iscrpljenog nastavnika koji se okomljuje na kolege. Ne možete uvesti novi okvir za matematiku kada loša odluka jednog člana osoblja destabilizuje kulturu vaše škole.
Instrukcija teče kroz kulturu, a kulturu nose odrasli.
Kada direktor posreduje u konfliktu pre nego što on raskolji tim, to je nastavnički rad. Kada lider dokumentuje probleme u performansama i rano podstiče napredak, to je nastavnički rad. To se nikada neće pojaviti na vizuelizaciji podataka, ali direktno utiče na ono što se dešava u svakoj učionici.
Ako smo ozbiljni u jačanju škola, moramo biti iskreni u pogledu celokupnog opsega posla. Visoke petice i obilazak su važni. Isto tako i teški razgovori, stalna dokumentacija, pozivi do kasno u noć kada nešto krene po zlu i tihe odluke koje štite integritet škole.
Učenici zaslužuju direktore koji su spremni za sve to — ne samo da inspirišu nastavu, već i da efikasno vode odrasle.
