Ponovljeno menjanje na čelu školskih distrikata može da ometa ostvarenje učenika u matematici i čitanju, u poređenju sa distriktima kojima rukovode stabilni lideri, prema novom istraživanju koje osporava popularnu priču da su lideri distrikta previše udaljeni od učionice da bi uticali na učenje učenika.
Rad objavljen ovog meseca na Institutu Annenberg pri Univerzitetu Brown predstavlja jedno od prvih istraživanja koje ispituje posledice promene na čelu superintendents, a ujedno i prvi koje razmatra kumulativne efekte višestrukih promena liderstva u kratkom vremenskom periodu. To se dešava u trenutku kada, prema zasebnim, nedavno objavljenim podacima, stopa promene na čelu među 500 najnaseljenijih distrikata značajno opala na 17,4% u školskoj godini 2025-2026 nakon što je dostigla vrhunac od 23% prošle godine. Ipak, godišnja stopa promene i dalje je iznad pre-pandemijskih normi od oko 14-16%.
A ta promena nosi posledice, naročito kada distrikti doživljavaju ponovljene promene, potvrđuje istraživanje.
Studiju, koju je sprovela izvanredna profesorka obrazovnog rukovodstva i politike na Univerzitetu u Teksasu, Rachel White, pronašla je da distrikti sa više od jedne promene na čelu tokom sedam godina, između 2019. i 2025, pokazuju gotovo mesec manje učenja u matematici nego distrikti bez promena na čelu.
„Nestabilnost na čelu i njen uticaj na učenje učenika nešto su o čemu ranije nije bilo puno informacija, ali glavno saopštenje ovde je da postoji veza između stabilnosti kandidata za čelno mesto i ostvarenja učenika,“ rekla je White.
Ali nije svaka odluka jednaka, dodala je.
Kada vođa distrikta odlazi pod spornim okolnostima—na primer, otkaz nakon neslaganja sa članovima odbora oko političkih pitanja, poput zabrana knjiga—to je povezano sa otprilike dvostruko većom kaznom po ostvarenju učenika nego kod prijateljskog odlaska, poput penzionisanja ili prirodnog završetka ugovora superintendenta.
Većina distrikata koji su tokom tog sedmounog istraživačkog perioda doživeli dve ili više promena na čelu upisuju visok procenat učenika u siromaštvu, što znači da već onako ugroženi učenici često najviše pate od nestabilnosti na čelu, rekla je White.
White’s istraživanje pronalazi povezanost—ne uzročno dejstvo—između nestabilnosti superintendenta i postignuća učenika, a efekti su umereni. Ali je, kaže, jačanje stabilnosti superintendenta moglo bi biti relativno jeftino da se ostvari kroz promišljen dizajn ugovora, planiranje naslednika i fokus na odnose sa školskim odborima i upravljanje konfliktima u programima pripreme superintendenta.
Studija takođe sugeriše da školski odbori koji razmišljaju o raskidu saradnje sa superintendentom „treba da postave pitanja ne samo da li to rade, već i zašto, jer će ta odluka verovatno imati rečenice preliva na učionicu.“
„Ako, kada dođe novi superintendent, školski odbor i superintendent budu zaista dobri u postavljanju normi i razvijanju kulture dijaloga i poverenja, to bi moglo biti sve što je potrebno da se ublaže neki od ovih efekata,“ rekla je White.
Višestruke promene na čelu imale su veće posledice
Samo otprilike polovina superintendenta novopostavljenih u jesen 2020. još je služila na toj poziciji u jesen 2024. godine. Štaviše, dve trećine javnih školskih distriktâ imalo je bar jednu promenu na čelu od 2019. godine. Od tih, više od 25% doživelo je dve ili više promena u tom periodu.
Povezanost između stabilnosti superintendenta i ostvarenja učenika udvostručila se otprilike između distrikata sa jednom promenom i onih sa dve ili više promena.
Distrikti sa jednom promenom na čelu zabeležili su otprilike 1,5 nedelja manje učenja u matematici i čitanju u odnosu na distrikte bez promene u istom periodu, prema Whiteinoj studiji koja koristi podatke Stanford Education Data Archives (SEDA), koji pruža standardizovane procene ostvarenja učenika na nivou distrikta koristeći državne standardizovane testove za učenike od 3. do 8. razreda u periodu 2019-2025.
Distrikti sa dve ili više promena na čelu zaostajali su za onima bez promene u otprilike mesec vremena u matematici učenika i tri nedelje u čitanju.
Stabilnost superintendenta može doprineti dugoročnom strateškom planiranju
Ranija istraživanja su se fokusirala na rezultate učenika na testovima u godini ili dve neposredno nakon promene na čelu, a nisu ispitala efekte hronične nestabilnosti. Ta istraživanja su pokazala da postignuća učenika generalno opadaju u godinama posle odlaska superintendenta, uz statistički značajan, ali mali pad koji se kasnije oporavlja.
White tvrdi da hronična nestabilnost i turnover na vrhu distrikata ima veći uticaj nego što je ranije proučavano. Umesto da odlazak superintendenta posmatramo kao pojedinačni događaj ili trenutak u vremenu, napisala je da stabilnost superintendenta omogućava akumulaciju znanja—o istoriji i dinamici zajednice, resursima i snagama, potrebama i inicijativama—koje dopiru do učionica. Nasuprot tome, ponovljene promene mogu poremetiti to znanje i sposobnost distrikata da sprovode dugoročne inicijative.
„Na primer, stabilan superintendent može bolje da održi koherentnu viziju nastave kroz budžetske cikluse, da zadrži visokokvalitetno i efikasno osoblje, da zaštiti reformas koje traju više godina kako bi se one razvile, i da održi poverenje odbora i zajednice,“ zaključuje rad.
U svojoj traganju, White je uzela u obzir da distrikti sa više prelaza na čelu možda već kreću na različitim putanjama ostvarenja učenika. Drugim rečima, moguće je da su distrikti sa kroničnim turnovaivanjem na čelu već imali niže trendove ostvarenja učenika nego drugi distrikti. Ipak, njeni nalazi su se slagali čak i nakon kontrole za različite trendove ostvarenja pre perioda studije.
Programi pripreme superintendenta treba da naglase izgradnju odnosa sa školskim odborima
Gledajući napred, školski odbori treba da pažljivo procene razloge za raskid saradnje sa superintendentom, rekla je White. Pre nego što otkažu saradnju, odbori bi trebalo da razlikuju iskrene zabrinutosti u vezi sa efikasnošću od onih koje su povezane sa političkim, ideološkim ili ličnim razlikama koje nisu povezane sa njihovim dužnostima kao lidera distrikta, dodala je.
„Ako postoji zabrinutost u vezi sa performansama superintendenta, odbori ne bi trebalo odmah da posežu ka razrešenju, već bi trebalo da pitaju da li trenutni superintendent može da unapredi uz veću podršku, mentorstvo, profesionalni razvoj ili jasnije očekivanje,“ napisala je.
Ona je sugerisala da državni donosici politika razmotre mogućnost dužih ugovora—umesto tradicionalnih dva do četiri godine—koji bi ugrađivali očekivanja dugovečnosti superintendenta u same ugovore.
Državne obrazovne agencije mogle bi takođe identifikovati distrikte sa visokim potrebama i visokim siromaštvom da direktno podrže svoje superintendente kroz mreže podrške i prilike za mentorstvo, rekla je White.
Na kraju, programi pripreme superintendenta trebalo bi da naglase obuku u odnosima sa školskim odborom, upravljanju konfliktima i angažovanju zajednice.
