Škole se suočavaju sa mnogim hitnim izazovima, od hroničnog izostajanja učenika i pada ocena do strukturnih problema poput zadržavanja nastavnika i razvoja radne snage. Lideri na nivou distriktova i države pristupaju ovim problemima odvojeno, ali često zanemaruju najsnažniju polugu u obrazovnom sistemu: direktore škola.
Efikasni direktori škola, kako u školama sa visokim, tako i u onima slabijeg učinka, igraju ključnu ulogu u zadržavanju nastavnika, poboljšanju akademskih rezultata učenika i održavanju pozitivne školske kulture, prema novom izveštaju Learning Policy Institute, istraživačke organizacije i think tank-a sa sedištem u Kaliforniji. Objavljen u maju, izveštaj pod naslovom “Direktorski efekat: kako investiranje u lidere škola ključno utiče na rešavanje obrazovnih izazova” sintetizuje nekoliko studija o efikasnosti direktora i performansu škola.
Direktori su odgovorni za stvaranje uslova koji pomažu učenicima i nastavnicima da napreduju. Efikasni direktori uključuju nastavnike u postavljanje akademskih ciljeva, pružanje koučinga i negovanje saradnje, što je povezano sa poboljšanjem ocena učenika, navodi se u izveštaju. Ovo stvara blagi ciklus: boljim ocenama i povoljnijim radnim uslovima nastavnici se zadržavaju duže, što donosi stabilnost i kontinuitet koji pozitivno utiču na učenike.
Izdvojeni deo izveštaja ističe novu povezanost između efikasnosti nastavnika i angažovanja roditelja, rekla je Linda Darling-Hammond, glavna autorka izveštaja i glavni direktor za znanje u Learning Policy Institute. Darling-Hammond ima decenijsku iskustvo u reformama obrazovne politike i nadgledala je promene u licenciranju i akreditaciji nastavnika kao predsedavajuća Kalifornijske komisije za licenciranje nastavnika. Jedna studija je takođe pokazala da je poverenje roditelja u školu “visoko korelirano” sa time što nastavnici osećaju da imaju prilike da sarađuju, rekla je Darling-Hammond.
“Pročitala sam [studiju] dva ili tri puta i mislila sam da se radi o saradnji nastavnika, ali se radi o angažovanju porodice. Sačekajte, oni pričaju i o oba.”
Education Week je razgovarao sa Darling-Hammond o razlozima zašto ulaganje u direktore ostaje neprimećeno i šta države mogu da urade drugačije.
Ovaj intervju je skrojen radi dužine i jasnoće.
Već neko vreme postoje istraživanja koja preporučuju upotrebu direktora škola za poboljšanje škola. Zašto to još uvek nije pretočeno u politiku?
Postoji nekoliko država koje su napravile korisne investicije. I dalje bih rekao da postoji [premalo] pažnje posvećene značaju obuke i pripreme direktora, njegovog regrutovanja i zadržavanja. U ukupnom poretku investirali smo vrlo malo u odnosu na neke druge zemlje koje sam proučavao, gde zaista razumeju važnost liderskog puta.
Jedno od mesta na koje mislim jer je izuzetno dobro organizovano, jeste Singapur … Oni su stvorili sistem razvoja liderstva u kome svaki nastavnik može da napreduje po karijeri kako bi postao master nastave ili da krene na put vodstva, a obuka obrazovnih radnika finansirana je od strane vlade. U sistemu postoji mnogo mentorstva i koučinga koji su sveobuhvatno ugrađeni.
U SAD—mi trošimo novac na popravke rezultata jer nismo na početku uradili pravi posao kako treba. Ako ne uložite u dobro pripremljenu radnu snagu nastavnika i liderstva, manje je dece koje uspevaju. Moraće se više trošiti na letnje škole, na zadržavanje i, vremenom, na pravosuđe. Nedostatak očiglednih ulaganja na početku košta nas kasnije na načine koji nisu vrlo produktivni. Ovo razmišljanje mora postati sastavni deo naših politika.
Naveli ste da neke države pokušavaju da to isprave. Koji je dobar primer?
Sprovodimo još jedno istraživanje u okviru kojeg gledamo na mesta koja imaju dobro razvijene programe razvoja direktora. Jedna od država koju analiziramo je Delaware. Oni imaju Delaware Academy for School Leadership. To je mala država sa mnogo malih okruga, pa podržavaju okruge u regrutovanju i obuci i razvoju mentorstva i koučinga.
Čikaške javne škole imaju odeljenje za kvalitet direktora u centralnoj kancelariji. Ono pomaže u regrutovanju direktora i podršci da kroz punu godinu stažiraju pod okriljem stručnog direktora, jer posao podučavanja i posao vođenja veoma su različiti.
Ali kod bilo kog programa razvoja direktora, ljudi ga moraju voditi na sopstveni trošak i pronaći način da ostvare prihod dok se obučavaju za direktorsku funkciju. Često ti programi traže od nastavnika da zamisle kako bi bilo biti direktor, što nije toliko efikasno. U našem izveštaju smo otkrili da osobe koje imaju punogodišnji staž pod stručnim direktorom postižu mnogo snažnije uticaje na zadržavanje nastavnika i postignuća učenika jer su naučile mnogo više.
Većina država ima program razvoja direktora ili mentorsko obučavanje na poslu. Da li je reč o kvalitetu?
Dostupnost obuke je važna, a države treba da imaju programe pripreme direktora na početnoj fazi koji imaju ovakvu vrstu sveobuhvatnog stažiranja. Trebaju programi kroz čitavu karijeru koji ne nude samo radionice i prilike da se okupe i nešto nauče, već i kontinuitet koučinga koji omogućava učenicima da vide kako da primene ono što su naučili. Imamo dobre primere. Samo ih nemamo kod većine mesta na dugoročnoj, održivoj osnovi.
Znamo i da način na koji učite ima važnost. Nije samo sadržaj šta učite. Uradili smo anketu među direktorima širom zemlje i najtraženiji profesionalni razvoj koji traže je iz oblasti veštačke inteligencije. Ali to je i dostupnost sadržaja koji smatraju potrebnim, i način na koji se taj sadržaj uči, što obično zahteva kombinaciju didaktičkog iskustva, sticanja znanja i primene uz podršku i koučing. Kada se ti delovi spoje, rezultati su drastično bolji.
Izveštaj se fokusira na to kako efikasni direktori podstiču saradnju među nastavnicima. Postoji li način da školskim liderima obezbedi obuka za takav tip nastavnog vodstva?
Mesto gde budući direktori treba da se školuju treba da bude u školama gde postoji struktura saradnje nastavnika. Oni takođe treba da shvate da način na koji projektujete vreme i prilike u školskom rasporedu spada u odgovornost direktora, i da mogu organizovati raspored koji uključuje saradnju nastavnika. Postoji mnogo načina da se to ostvari, ali neki ljudi to nikada nisu videli i ne znaju kako. To je drugačiji model dizajna škola koji direktori treba da razumeju.
Direktori takođe treba da znaju kako da podrže nastavnike u saradnji na učinkovit način. Kako razvijate zajedničku viziju kojoj svi doprinose, a zatim kako da je sprovedete na način koji motiviše ljude da se vrate viziji? Ako imate viziju o tome kako pismenost treba da prožme školu, nastavnici treba zajedno da razmotre koje prakse funkcionišu i donesu odluke o tome kako želite da ih implementirate širom škole na koherentan način.
Kada ljudi rade zajedno na zajedničkoj viziji, imajući vreme, prilike i podršku za saradnju, škola postaje bolje mesto za rad. Kada nastavnici dobiju moralnu i pedagošku podršku od svojih lidera, veća je verovatnoća da će želeti da ostanu.
