Pre tri godine krenuo sam u pisanje knjige koja bi prosvetnim radnicima pomogla da postanu snažniji lideri, fokusirajući se na veštine i promene u načinu razmišljanja koje su neophodne za uspeh.
Kao predsednik Holdsworth centra, nevladine organizacije koja pruža treninge liderstva za 1.900 lidera iz 89 školskih okruga u Teksasu, imao sam priliku da izbliza sagledam izazove sa kojima se suočavaju javne škole.
Ono što sam video navelo me je da preispitam svoju pretpostavku. Da li rizikujem da nastavnicima kažem da će, ako se samo više potrude i budu bolji u svom radu, sve biti dobro?
Poslovi u školama su preraspodeljeni u nešto što je za mnoge ljude gotovo nemoguće. U proteklih 25 godina od direktora škola smo tražili da unaprede svoju praksu i preuzmu instruktciono vođstvo bez da im se bilo šta drugo oduzima sa rasporeda. U međuvremenu u Teksasu, kao i u mnogim drugim državama, veliki broj novih nastavnika ulazio je u posao bez kvalifikacija i uz minimalnu predusmerenu pripremu, opterećujući kapacitete direktora da ih mentoriraju i podržavaju dok istovremeno postavljaju viziju uspeha i vode svakodnevne operacije škole.
Obe ove sile — sve veći zahtevi prema edukatorima na svim nivoima i rastući udeo početničkih nastavnika — nagomilavale su se decenijama, ali su ubrzale tokom pandemije.
Rezultat: danas mnoge škole nemaju potrebnu mentorsku podršku i podršku koju nastavnici traže. Nastavnici i lideri odlaze na kraju dana osećajući razočaranje.
Vođen partnerstvima sa distriktima i mojim iskustvom proučavanja međunarodnih školskih sistema i organizacionog dizajna, počeo sam da razvijam okvir koji bi distrikti i škole mogli da koriste kako bi dizajnirali uloge koje ne zahtevaju superheroške sposobnosti bez kompromitovanja nastave. Početak je da svaki nastavnik dobije podršku koju mu je potrebna da bi rastao i uspevao.
Ovaj okvir — onaj koji nazivam novom arhitekturom vođenja škole — nije o tome da se dodaje još ljudi ili da se prelazi na tvrdu hijerarhiju. Reč je o preraspodeli postojećih uloga i resursa kako bi se izgradio sistem u kojem svako ima jasnoću oko svoje uloge, ima podršku da to uradi dobro i radi u zajedničkoj viziji.
Ovako sam to video na terenu u Lockhartu, malom distriktu izvan Ajstina, Teksas. Kao deo programa koji moja neprofitna organizacija sprovodi za lidere distrikta, Lockhart-ov superintendant, Mark Estrada, 2019. je otputovao u Singapur gde ga je fascinirala količina vremena koje se posvećuje nastavnicima da preuzmu liderske odgovornosti. U Singapuru nastavnici provode manje od 18 sati nedeljno na direktnom podučavanju u poređenju sa 28 sati za nastavnike u SAD, prema podacima OECD iz 2024. godine. Iskusni, stručni nastavnici čak dobijaju dodatno vreme da mentoriraju svoje kolege i preuzimaju druge liderske obaveze.
Otišao je na put da svoje uvidе iz Singapura prenese u svoje škole kako bi rešio tri uobičajena razloga koje je nedavna državna anketa identifikovala kao razloge zašto nastavnici napuštaju javne škole u Teksasu: nedostatak autonomije, niske plate i nedostatak mogućnosti za napredovanje bez napuštanja učionice.
Počevši sa pilot kampusom Plum Creek Elementary, njegov distrikt je angažovao stručne nastavnike da usmeravaju svoje kolege i podržavaju profesionalno učenje — i dodelio im dodatnu nadoknadu za taj posao.
Nakon četiri godine implementacije i usavršavanja njihovog zajedničkog modela vođenja, svaki edukator u Plum Creek-u sada funkcioniše na drugačiji način. Ovi eksperti, ili „lideri poluge”, sada provode pola svog vremena u nastavi, a drugu polovinu vode ostale nastavnike: podržavaju njihov razvoj i rast i rade na tome da učenici prosperiraju u svakoj učionici kroz čitav tim.
Pomoćnik direktora zadužen je za obuku lidera poluge, a ne za čuvanje kancelarijskog papira. Direktorka je i dalje nosilac nastavnog vođstva, ali se usmerava na razvoj pomoćnika direktora, gradeći njegove veštine da savetuju i vode. Kako budu oslobađali odlučivanje i lidersku odgovornost timu, provodeći manje vremena na rešavanju neposrednih problema, direktorka ima više vremena da planira dugoročno i razmišlja strateški uz sigurnost da nastavnici dobijaju pažnju i mentorstvo koje im je potrebno.
Dobici u akademskom napretku učenika (prošle godine Plum Creek je ostvario svoju prvu ocenu A na osnovu rezultata učenika na godišnjem državnom testu) i zadovoljstvo zaposlenih bili su toliko snažni da je distrikt odlučio da proširi model na svih devet kampusa i više od 400 stalno zaposlenih nastavnika.
Svakom distriktu je neophodno da dijagnostikuje sopstvene praznine i radi sa resursima koje ima kako bi dizajnirao kreativna rešenja za razvoj i zadržavanje nastavnika te podržao značajan i trajan napredak u rastu i postignućima učenika. Evo četiri konkretna koraka koje distrikti i škole mogu koristiti da dijagnostikuju svoje praznine i dizajniraju kreativna rešenja:
- Diagnostikujte trenutnu arhitekturu vođenja škole kako biste identifikovali praznine. Da li direktori rade izvan svog nivoa? Da li su pomoćnici direktora vezani za operativne uloge? Da li su lideri među nastavnicima na marginama ili bez podrške?
- Definišite nivoe vodstva i očekivanja. Jasno odredite šta svaka uloga treba da radi, posebno nastavnici i pomoćnici direktora. Uverite se da su uloge u skladu sa nastavnim prioritetima i da prosvetni radnici i lideri imaju vreme i ovlašćenja da uspeju.
- Repurposeujte i redefinišite, ne dodajte samo. Finansirajte nove uloge preraspodelom postojećih. Pregledajte fiskalne stimulacije, pozicije van učionice i centralne kancelarije. Kada imamo ograničene resurse — finansijske ili kadrovske — ključno je da maksimizujemo uticaj svakog prosvetnog radnika.
- Počnite malim koracima. Pokrenite pilot projekat na kampusima gde direktori vide vrednost pokušavanja nečeg novog. Izaberite škole sa jakom kulturom i liderstvom i postavite jasne parametre. Na primer, možete odlučiti da učiteljski lideri imaju 50 posto vremena oslobođenog od redovne nastave kako bi mentorirali 6–10 nastavnika. Učite, iterirajte i usavršavajte. Zatim proširite.
Ne postoji univerzalno rešenje koje bi distrikte i škole mogle odmah primeniti kako bi redizajnirali svoje sisteme vođenja. Ali dobra vest je da distrikti i škole poseduju moć, kreativnost i talenat da redefinišu vođenje škola na način koji je održiv, skalabilan i usmeren ka uspehu učenika. Potrebni su nam samo bolji sistemi.
